Article | Análise dos processos como ferramenta da melhoria da performance

O conceito da análise de processos não é novo na maior parte das organizações, mas surge agora com mais vigor, considerando a necessidade imperativa de as empresas se manterem competitivas em tempo de crise.

Já dizia Albert Einstein: «Não pretendemos que as coisas mudem se sempre fizermos o mesmo. A crise é a melhor bênção que pode ocorrer às pessoas e aos países, porque traz progressos... Sem crise não há desafios. É na crise que se aflora o melhor de cada um...»
Considerando a crise como um forte impulsionador da mudança, convém escolher ferramentas que canalizem este potencial. E por que não a análise de processos?
Antes de mais, convém fazer uma muito sintética descrição desta ferramenta. A análise de processos consiste na inventariação de todas as etapas do processo, na medição do tempo de execução de cada uma delas e na sua qualificação, conforme se segue: valor acrescentado, valor não acrescentado e valor não acrescentado mas necessário.
E o que vem a ser o valor acrescentado? Ora, o valor acrescentado é tudo pelo qual o cliente está disposto a pagar. Efetivamente, o cliente não está disposto a pagar por deslocações, impressões, sobreprodução, correção de erros, comunicação excessiva, etc.
A partir desta informação devem ser analisadas opções para a otimização do processo, eliminando ou reduzindo os tempos das etapas de valor não acrescentado.
Parece simples, não?
E é. De facto, correndo o risco de estar a fazer uma apresentação minimalista de uma ferramenta de grande potencial, o facto é que a ciência por trás desta ferramenta é francamente simples, ainda que padeça de uma descrição mais detalhada, que não é possível neste contexto.
Não obstante a sua implementação, na prática é bastante complexa pela simples razão de que por trás desta ciência simples estão os comportamentos conservadores, de continuar a fazer tudo como sempre se fez, da falta de criatividade, da falta de confiança em que absolutamente tudo pode ser sempre melhorado, num ciclo interminável e contínuo.
Assim, antes de meter mãos à obra há que despertar consciências. E como podemos fazê-lo no meio de tantas resistências?
Pense nos seus colegas e nos respetivos processos como clientes a conquistar.
O que dizem os conceitos básicos de ‘marketing’? Que temos que despertar a necessidade nos clientes, não é?
Pois muito bem, uma maneira simples de despertar esta necessidade é definir um projeto piloto na empresa, com um potencial reconhecido de melhoria e que não requeira grandes investimentos.
Um fator importante no sucesso do projeto, e que não deve ser desconsiderado, é a constituição de um grupo multidisciplinar, que reúna as várias competências, incluindo um colaborador que domine a metodologia de análise de processos, o dono do processo e operacionais que fazem o processo acontecer no dia-a-dia.
Este projeto deverá ser conduzido com rigor e determinação para que os resultados sejam os melhores possíveis. Afinal, são esses resultados que potencialmente despertarão as tais consciências.
Os resultados obtidos devem ser descodificados em linguagem simples e de preferência com recurso a números, a linguagem universal: redução de horas trabalhadas no processo, redução do consumo de insumos, redução de custos, etc. Esta linguagem será familiar, e considerando que os potenciais clientes estarão pressionados pela redução de custos provavelmente identificarão esta ferramenta como uma necessidade para os seus anseios.
Iniciado o ciclo, e evidenciando-se os resultados de forma clara e eficaz, é quase inevitável que outros projetos se sucedam, alimentando um processo de melhoria que, com esta ou outras ferramentas da qualidade, constituirá o fator de diferenciação das organizações.

Junho, 2015 | in http://www.human.pt/artigos/JUN_2015/artigo2.htm

By Filipa Maia de Loureiro, licenciada em «Engenharia Química» e com pós-graduações em «Engenharia de Processamento de Petróleos», «Engenharia da Qualidade» e «Segurança», desempenha funções na área de gestão de sistemas há 17 anos, com especial ênfase na melhoria dos processos e da competitividade das organizações. Diretora da qualidade na GEFCO Portugal desde outubro de 2008, gere os sistemas da qualidade, ambiente, AEO, entreposto aduaneiro e depósito temporário, promovendo a melhoria e a permanente adaptação da empresa aos novos desafios de contexto económico e de exigências de clientes. Anteriormente, e por 10 anos, exerceu funções de diretora da qualidade na Resopre, empresa do Grupo Bruno Janz, onde também trabalhou na área da metrologia legal. Colaborou com a APCER como auditora da qualidade, com a EPAL como consultora no Laboratório de Contadores de Água e com as Águas de Portugal como formadora.